Recientemente le\u00eda unas interesantes declaraciones de B\u00e1rbara Brun, Presidenta del F\u00f3rum de J\u00f3venes de AEFAS (Asociaci\u00f3n Asturiana de la Empresa Familiar) cuyo titular m\u00e1s llamativo era \u00abEn Asturias cierran empresas por falta de relevo generacional\u00bb. El asunto no es balad\u00ed pues m\u00faltiples evidencias identifican la sucesi\u00f3n como el principal reto de las familias empresarias. Convendr\u00eda recordar algunos asuntos relevantes por agregar valor al debate, huir de t\u00f3picos y romper alg\u00fan que otro paradigma.<\/p>\n
Cuando se oye hablar de sucesi\u00f3n parece que s\u00f3lo existe la sucesi\u00f3n en la gesti\u00f3n. Pero tambi\u00e9n hay, al menos, otra sucesi\u00f3n en la propiedad. Respecto a esta segunda sugerir\u00eda encararla desde el presupuesto de asegurar la gobernabilidad futura de la empresa creando condiciones para que las decisiones puedan ser tomadas con la debida agilidad que demandan nuestros tiempos. Y evitando situaciones de par\u00e1lisis por bloqueos.<\/p>\n
Adem\u00e1s en familias que se van organizado conforme al sino de nuestros tiempos tambi\u00e9n habr\u00e1 que plantearse sucesiones en \u00f3rganos de gobierno, en el liderazgo de la acci\u00f3n filantr\u00f3pica, en la gesti\u00f3n del \u00abfamily office\u00bb\u2026<\/p>\n
Hoy es muy com\u00fan que en las familias convivan tres y hasta cuatro generaciones en ecosistemas que se van haciendo cada d\u00eda m\u00e1s diversos. Si las circunstancias as\u00ed lo permiten, es recomendable la convivencia entre \u00absucedidos\u00bb y \u00absucesores\u00bb. De hecho, observo la sucesi\u00f3n como una evoluci\u00f3n de roles en la que cada cual asume en cada momento la responsabilidad para la que est\u00e1 mejor preparado teniendo en cuenta el enorme dinamismo y complejidad del mundo de los negocios de hoy. De esta manera la familia pone todo su talento disponible para contribuir a ese descomunal desaf\u00edo que supone la continuidad transgeneracional.<\/p>\n
Es muy dif\u00edcil salir del modelo \u00abrey sol\u00bb, esto es, del l\u00edder que lo es hasta que la ley natural act\u00fae, si los \u00abseniors\u00bb no tienen aficiones y planes de vida con los que llenar su agenda cuando dejen de ser consejeros delegados (CEOs).<\/p>\n
Tambi\u00e9n es casi inveros\u00edmil el \u00e9xito en procesos de transici\u00f3n sino hay aspirantes a seguir tirando del carro. Para que esto se de conviene pensar que lo primero que tenemos que trasladar a los j\u00f3venes es orgullo de pertenencia y responsabilidad con el legado econ\u00f3mico y socioemocional de la familia. No olvidemos que no se ama lo que no se conoce. En este \u00e1mbito las familias tienen deberes por delante. Por ejemplo, crear \u00abescuelas de accionistas responsables\u00bb para preparar a sus siguientes generaciones.<\/p>\n
Demasiadas veces asistimos a debates puramente nominales. \u00bfMar\u00eda o Juan? Parecer\u00eda l\u00f3gico que antes de elegir capit\u00e1n del barco tengamos clara cu\u00e1l ser\u00e1 la hoja de ruta que queremos abordar. Porque distintas singladuras van a demandar distintos perfiles de capit\u00e1n, de tripulaci\u00f3n y hasta de embarcaci\u00f3n. Recomendar\u00eda a las familias empresarias definir un sue\u00f1o compartido, un prop\u00f3sito, unos valores, unas metas, unas estrategias para alcanzarlas a fin de poder dibujar con m\u00e1s consistencia el perfil de futuro CEO. Al \u00e9xito se llega a trav\u00e9s de diferentes mecanismos. Esta reflexi\u00f3n afecta tambi\u00e9n a la selecci\u00f3n de un nuevo CEO. Hay familias que lo encontraron entre sus integrantes, otras en profesionales que ya estaban hace tiempo en la empresa y otras salieron al mercado para atraer a su primer ejecutivo.<\/p>\n
Todos compartimos que una de las tareas principales de un l\u00edder es elegir a su sucesor. Ahora bien, en contextos multigeneraci\u00f3n, con varios integrantes de la familia bien formados, preparados y con buenos historiales profesionales o con una propiedad diluida entre varios miembros, como cada vez es m\u00e1s frecuente en familias empresarias, el modelo simple obliga a algunos matices que pasan fundamentalmente por incluir procesos de meritocracia y de independencia de criterio. La transici\u00f3n es momento donde suelen aflorar las emociones. Creemos las mejores condiciones para que esas emociones no se desborden hasta provocar severos conflictos.<\/p>\n
Antes de acabar quisiera poner de relieve el extraordinario impacto de la fiscalidad en la sucesi\u00f3n en la propiedad de las empresas familiares. Nunca est\u00e1 de m\u00e1s un llamamiento a las autoridades pol\u00edticas para que legislen con el objetivo de crear condiciones que permitan a las empresas familiares ser competitivas y facilitar sus procesos de transici\u00f3n generacional . Gobernando desde esas premisas ser\u00e1 la mejor manera de asegurar empleo, riqueza y bienestar para un desarrollo sostenible e inclusivo.<\/p>\n
En conclusi\u00f3n, la sucesi\u00f3n es un momento siempre complejo y cr\u00edtico en la vida de toda familia empresaria. Nada como dedicar tiempo y recursos de calidad a la tarea.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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