Una de las cualidades que caracterizan a las empresas familiares (EF), es la constante búsqueda de continuidad generacional. No se trata de un simple deseo de sus socios, sino un verdadero propósito u objetivo. El traspaso de la gestión y administración de la empresa, de una generación a la siguiente, es un proceso que desvela tanto a quienes empiezan lentamente a dejar sus asientos, como a aquellos que deberán ocuparlos.
Se trata de un proceso complejo, en el que confluyen intereses personales y económicos de diversas personas, separadas por una brecha etaria que lo torna más desafiante aún. En esta lógica, los instrumentos más adecuados para abordar una sucesión generacional de manera exitosa son los Protocolos o ‘Programas Estratégicos Familiares’ (PEF).
Estos protocolos, se estructuran en base al principal objetivo que persiguen: preparar a la empresa familiar para el momento en el que la siguiente generación asuma el manejo de la actividad. Se anticipan situaciones que pueden llevar a conflicto y se busca darles una solución integral que permita avanzar hacia un traspaso generacional de la forma más ordenada posible, contemplando los deseos y aspiraciones de los diferentes miembros de la familia.
Cabe señalar, que la existencia de un proceso sucesorio eficiente y planificado depende de que exista, paralelamente, un sólido gobierno corporativo y un sólido gobierno familiar. La pregunta, entonces, es: ¿Qué implican verdaderamente estos dos conceptos? Se trata de conformar órganos de gobierno eficaces para llevar adelante la gestión de la empresa y el desarrollo del negocio pero preservando, a su vez, la esencia familiar (ver BERMEJO SANCHEZ, M. Gobernando la empresa familiar, Ed. Pearson, 2017, Madrid).
Por el lado del gobierno corporativo, es menester constituir Consejos de administración y Comités ejecutivos; mientras que por el lado del gobierno familiar, es fundamental la constitución de Consejos de familia, Asambleas familiares o cualquier otro órgano que denote la influencia de la familia en el ámbito empresarial.
Sin perjuicio de ello, lo cierto es que, más allá de los órganos de gobierno que se establezcan, lo importante -y desafiante a la vez-, es lograr el equilibrio entre estos dos ámbitos de gobernanza, pues si alguno tambalea, repercutirá automáticamente en el otro.
Efectuadas estas aclaraciones, el objeto de este sucinto artículo es abordar en qué medida contar con un sistema de gestión de Compliance influye en lograr un adecuado gobierno corporativo e incluso un sólido gobierno familiar, dando apoyo y fortaleciendo a lo establecido en el protocolo familiar.
En este sentido, el Compliance no solo tendrá incidencia en materia de gobernanza, sino que devendrá también como causa de un proceso sucesorio generacional ordenado y eficaz.
Un sistema de gestión de Compliance implica el diseño e implementación de un conjunto de procedimientos y buenas prácticas para prevenir que la sociedad incumpla tanto normativas legales como regulaciones propias del mercado y compromisos auto impuestos, desde un enfoque de control y gestión de riesgos (ver conf. BONATTI BONET, Francisco (Coord.) Compliance en las pymes: El protocolo familiar y su influencia en la gestión del compliance de la pyme empresa familiar, ASCOM, Madrid, 2021 Sept.).
Desde el año 2010, en que se consagró la responsabilidad penal de las personas jurídicas en España y a partir de la reforma del 2015 en la que se incluyó a los programas de Compliance como uno de los requisitos de extinción de tal responsabilidad, la importancia de esta materia en el ámbito empresarial ha tenido un crecimiento exponencial.
Consecuentemente, se han visto empresas multinacionales dotarse de departamentos exclusivos dedicados al Compliance, se ha dado un aumento de demandas en el mercado laboral de puestos específicos que aborden esta cuestión y una sobreabundancia de cursos de formación en esta materia.
Esto, podría dar lugar a pensar que contar con un buen sistema de gestión de Compliance es tan solo una obligación de las megacorporaciones o un ‘lujo’ que solo pueden darse las grandes empresas multinacionales. Sin embargo, hoy en día, este razonamiento ha quedado completamente superado: En los tiempos que corren, en los que la persona jurídica se encuentra expuesta a una enorme cantidad riesgos, que pueden generarle tanto responsabilidad penal como pérdida de valor reputacional, implementar un programa de Compliance, es una exigencia de toda sociedad.
En esta lógica, el Compliance no debe ser visto como una obligación que impone el ordenamiento jurídico, sino como una herramienta, un ‘salvavidas’ que permite justamente, gestionar todos estos riesgos.
Toda empresa que pretenda operar en la segunda década del Siglo XXI debe dotarse con un sistema de Compliance bien estructurado. Evidentemente, el tamaño de la organización va a incidir en el presupuesto que se puede destinar y en la complejidad que puede llegar a tener el programa que se diseñe, pero aquello no va a obstar a poder implantarlo de una manera efectiva en una organización menor.
En lo que aquí nos atañe, las compañías familiares como tal no tienen un tamaño determinado. Estas pueden ser pequeñas, medianas o grandes, y sin importar su magnitud, son justamente empresas y como tales, entran en el conglomerado de sujetos que deben implementar un sistema de gestión en Compliance. Contar con ello, lejos de ser una exigencia más, debe ser analizado como una herramienta de la cual se va a tomar provecho, más allá de su objetivo inicial que es evitar la responsabilidad penal. Dotarse de un sistema de gestión de este tipo, implica justamente analizar los riesgos a los que está expuesta la empresa y buscar como mitigarlos.
Particularmente, en las empresas familiares, se aborda como riesgo la forma en que la que se llevará a cabo la transición generacional, que no debe ser solamente conforme a la voluntad de los miembros de la familia sino también acorde a los requerimientos legales. Por otro lado, no se trata solamente de un beneficio a nivel interno, sino que hoy en día en la ‘cultura de transparencia’ en la que estamos inmersos, se trata de un elemento que hace a la reputación, a la imagen de la empresa: Contar con un programa de Compliance efectivo refleja cultura corporativa ética.
Los sistemas de gestión de Compliance vienen de la mano de una buena estructura de gobierno corporativo y justamente aquí, es donde fallan muchas familias en la gestión de sus negocios. Al tratarse de empresas que han nacido en un marco de confianza dado por las relaciones personales familiares, suele reinar la informalidad (ver BEHRINGER, S., ULRICH, P., & UNRUH, A: Compliance management in family firms: A systematic literature analysis. Corporate Ownership & Control, (2019) 17, 140-157. http://doi.org/10.22495/cocv17i1art13). Hay cierto miedo y rechazo a cambiar la forma en la que se llevan a cabo las decisiones y la implementación de órganos de gobierno estructurados parece ser una amenaza. “¿Para qué someternos a un régimen preestablecido si todo viene funcionando?”
La experiencia ha demostrado que, tarde o temprano, la falta de organización interna en las empresas familiares se termina cobrando al propio negocio. En este sentido, los protocolos familiares vienen justamente a dar respuesta a esta problemática y suelen ser por ello el documento que va a dar las bases necesarias para la implementación del Compliance (ver BONATTI BONET, Francisco (Coord.) Compliance en las pymes: El protocolo familiar y su influencia en la gestión del compliance de la pyme empresa familiar, ASCOM, Madrid, 2021 Sept.).
La otra cara de la moneda es que las empresas familiares han sido pioneras en preocuparse por generar una buena imagen social más allá de los resultados financieros. Pues aquí no se juega solamente con valores patrimoniales, sino también con el valor y la imagen de la familia. Su vocación de permanecer en el mercado y de trascender a la primera generación, han conllevado desde siempre un cuidado minucioso de su reputación. Ello, ha propiciado que las EF tengan un compromiso con la ética empresarial mucho antes de que el Compliance apareciera en el mundo corporativo. Como hemos mencionado, la cultura ética de una empresa es el pilar fundamental a la hora de hablar de la efectividad de estos sistemas de gestión y es aquí, donde la empresa familiar lleva la delantera (ver KABBACH DE CASTRO L. R; AGUILERA R. & CRESPÍ-CLADERA R., Family Firms and Compliance: Reconciling the Conflicting Predictions, Within the Socioemotional Wealth Perspective, Family Business Review, (2017) Vol. 30(2) 137–159).
Bajo este panorama es desde el cual se llama a la reflexión: El mundo globalizado no distingue entre empresas familiares y no familiares, sino que exige profesionalización. Contar con un buen gobierno corporativo debe ser visto como una necesidad. Implantado el mismo, dotarse de un sistema de gestión de Compliance va a lograr consolidarlo aún más y reforzar esta impronta ética que yace en el espíritu de las empresas familiares. Se trata de maximizar lo que las caracteriza, que son sus valores y compromiso con la sociedad, y minimizar los riesgos que trae aparejado el gobierno informal.
El Compliance viene a ofrecer un modelo de gestión que, unido a un protocolo familiar eficiente, sitúan a la empresa familiar en una posición de mercado altamente competitiva. No solo se trata de evitar la responsabilidad penal y los riesgos legales en general, sino de lograr reflejar la confianza y los valores que han transmitido históricamente los negocios familiares, en una verdadera cultura corporativa constatable.
María del Rosario Peláez
Consultora Junior en TFAB, especializada en Sistemas de gestión de Compliance
