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8. La transición generacional es un asunto clave

Más de la mitad de las empresas familiares declaran no tener un plan de sucesión formalizado. Cabe concluir que efectivamente los procesos sucesorios no se planifican y cuando se hacen, muchas veces es demasiado tarde.

Preparar la sucesión es un acto de responsabilidad. El éxito de un proyecto empresarial no puede sustentarse solo en una o muy pocas personas y en este sentido contar con planes de sucesión es crítico. Es interesante comprobar incluso, que muchos procesos sucesorios se están formalizando hoy a petición de bancos, fondos, instituciones…

No puede visualizarse la sucesión como un proyecto brusco donde alguien se quita para que llegue otro, sino que se debe tratar de un proyecto colaborativo donde prime el concepto de multiliderazgo. Si en alguna etapa la generosidad y la comunicación deben ser especialmente tomadas en consideración es en la gestión de la transición generacional. De ahí la extraordinaria virtualidad de que, si las circunstancias así lo permiten, sucedidos y sucesores convivan durante un tiempo. Por otro lado, los planes sucesorios deben incluir no solo al primer ejecutivo, sino a las personas claves del negocio.

Elegir sucesor o sucesora, debiera ser una cuestión de mérito, y el mérito no conoce cuestiones de género. Esa meritocracia debe traducirse como la capacidad de aportar valor a la compañía desde el nuevo liderazgo. Por tanto, el sucesorio debe tener una trayectoria que permita vislumbrar esa virtud. Las organizaciones deben tener en claro que hay un nuevo líder de negocio. Por ello, cada vez son más las empresas que fuerzan los procesos sucesorios estableciendo límites de edad para el desempeño de ciertas responsabilidades ejecutivas. Es una fórmula que permite una renovación de cuadros directivos para que las organizaciones estén en pinta de la lanza.

El impacto de una mala sucesión se puede llevar por delante un imperio

Además, debemos poner énfasis en que la sucesión es doble: en la gestión y en la propiedad. Un buen plan sucesorio debe atender ambos planos. La transferencia en la propiedad amerita pensamiento estratégico. Cada vez son más las familias que no se quedan en el clásico reparto equitativo, sino que establecen mecanismos para que los continuadores que están comprometidos con la gestión del negocio acaben contando con una mayoría accionaria.

Si el propósito es dar continuidad a las actividades empresariales con la contribución de las siguientes generaciones, estas se deben preparar a fondo para la tarea.

Igualmente, es fácil de entender que con frecuencia los procesos sucesorios acaban por aflorar tensiones y rivalidades y es por ello por lo que nada como contar con buenos asesores externos que faciliten los acuerdos entre las partes involucradas.

Es importante entender que son los líderes quienes deben poner en marcha este proceso sucesorio y para ello hacen falta dosis de inteligencia y mucha humildad. En este sentido, ayuda mucho el tener aficiones. También, es importante definir cuál será el rol de la sucesión, ya sea el paso de CEO a chairman o a presidente de la fundación. Hay que entender la sucesión como una evolución de los roles, de las piezas que componen el ecosistema de la familia empresaria.

La premisa central para abordar con éxito el proceso sucesorio es, que cada generación debe aportar su valor y solo así las empresas familiares van a progresar y recorrer la senda de las 3C: Creación, Consolidación y Corporación.

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Tfab