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Tiempos para la madurez

Con una mirada ponderada de nuestra realidad podemos afirmar que a las empresas familiares ya les venía tocando hacer su tarea en un entorno muy complejo. En este blog hablamos ya hace tiempo del concepto de “Sociedad del Cambio”, que caracteriza un entorno complejo y dinámico derivado de la confluencia de los efectos de la digitalización y la globalización.

Ahora bien, la situación se ha tornado aún más difícil en los últimos meses como consecuencia del tremendo impacto la pandemia global de la Covid19 en el ámbito social y empresarial. A esto debe agregarse los efectos derivados de esta crisis, como la escasez y encarecimiento de materias primas, los incrementos inauditos de los costes energéticos, la presión inflacionista y conflictos geoestratégicos. Si a esto le unimos los riesgos políticos que se advierten en muchos de los países de nuestro entorno estamos ante un contexto de máxima dificultad.

La respuesta a estos extraordinarios desafíos demanda una enorme madurez. La supervivencia de muchos negocios está seriamente comprometida. También en momentos de tensión, como estos, se complica la armonía familiar al florecer tensiones que pueden dar lugar a severos conflictos. Incluso en negocios ganadores de la pandemia son tales los cambios de paradigma que ningún líder responsable puede relajarse y dejarse llevar por inercias positivas del pasado.

Para ilustrar reacciones en el momento actual quiero rescatar algunas reflexiones que me han compartido en los últimos meses diferentes líderes de empresas familiares que, para mí, suponen un claro ejemplo del camino a seguir:

“Asumo que mi hermano tiene unas cualidades para el liderazgo, de las que yo carezco, y no he tenido el menor inconveniente que haya asumido los últimos años el rol de CEO. Eso sí, hemos generado un hábito de comunicación muy constructiva. Tenemos que seguir actuando de esta manera ahora que tenemos el propósito de construir un gran proyecto multinacional”.

“Los tres hermanos tenemos muy claro cuáles son nuestras competencias. Por eso, aunque yo sea el pequeño, consideraron que me correspondía asumir la responsabilidad de CEO. De igual manera, yo carezco de competencias y experiencia para desarrollar responsabilidades ejecutivas que mis hermanos desarrollan muy satisfactoriamente. Tenemos por delante un entorno competitivo sumamente complejo y hay que centrarse en dar lo mejor de cada cual si de verdad queremos consolidar una empresa líder”.

“En el corto plazo, como familia empresaria, tenemos que poner el foco en desarrollar un patrimonio familiar no afecto a nuestra actividad empresarial. Esta crisis nos ha enseñado que hemos estado asumiendo las últimas décadas unos riesgos extraordinarios sin red”.

“Hemos dedicado los últimos años a priorizar solo tareas operativas. Sin embargo, nos damos cuenta de que hemos descuidado la mejora de nuestra gobernanza corporativa y, sobre todo, hemos desatendido la dimensión familiar. Tenemos una cuarta generación a la que no hemos prestado atención. Tiene sentido de urgencia, ya que en el consejo de familia está la tercera generación profesional y le daremos ya entrada a la siguiente generación”.

Estas reflexiones ejemplifican perfectamente la responsabilidad con la que los líderes de empresas familiares hoy deben abordar su tarea.

La competitividad es una herramienta trascendental para consolidar los negocios familiares, por lo cual es inexcusable abordar todas las medidas conducentes a tal fin por más que generen controversia desde el punto de vista emocional. Como también es imprescindible crear mecanismos formales para facilitar la comunicación entre los accionistas familiares para crear un ambiente donde predomine el alineamiento.

En definitiva, la nueva normalidad de la empresa familiar va a pasar por abordar períodos de agudas tensiones que deber ser canalizadas a través de eficientes órganos de gobierno que permitan tramitar de manera rigurosa los asuntos de la agenda estratégica de negocio y familia, dar sentido de urgencia a la gestión de esos temas clave y, especialmente, facilitar la comunicación interfamiliar.

 

 

Manuel Bermejo Sánchez
Presidente y Socio fundador The Family Advisory Board

 

 

 

 

Imagen por Tyler Nix

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